{"id":54685,"date":"2024-02-04T22:00:11","date_gmt":"2024-02-04T20:00:11","guid":{"rendered":"https:\/\/just-now.news\/de\/deutschland\/boeings-sturzflug-wie-gier-ein-grosses-us-unternehmen-ruinierte\/"},"modified":"2024-02-04T22:00:11","modified_gmt":"2024-02-04T20:00:11","slug":"boeings-sturzflug-wie-gier-ein-grosses-us-unternehmen-ruinierte","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/now-news.de\/de\/deutschland\/boeings-sturzflug-wie-gier-ein-grosses-us-unternehmen-ruinierte\/","title":{"rendered":"Boeings Sturzflug: Wie Gier ein gro\u00dfes US-Unternehmen ruinierte"},"content":{"rendered":"<p><img decoding=\"async\" src=\"http:\/\/just-now.news\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2024\/02\/65be952348fbef41ab6e0a7b.jpg\" \/><\/p>\n<div class=\"Text-root Text-type_1 \">\n                Was einst im Wesentlichen ein Kollektiv von Ingenieuren war, das f\u00fcr Innovation und industrielles Handwerk bekannt war, agiert heute nur noch im Interesse der Wall Street. Aber die Wall Street braucht keine Flugzeuge, sie braucht Dividenden.\n            <\/div>\n<p><\/p>\n<div class=\"Text-root Text-type_5 ArticleView-text ViewText-root \">\n<p><em>Von Henry Johnston<\/em><\/p>\n<p>An einem sonnigen Tag im August 1955 sollte der Testpilot von Boeing, Alvin &#8220;Tex&#8221; Johnston, mit der Dash-80, dem Prototyp der sp\u00e4teren Boeing 707, zu einem Testflug bei einem j\u00e4hrlichen Rennen von Wasserflugzeugen \u00fcber den See Lake Washington in der N\u00e4he von Seattle fliegen. Zu der gro\u00dfen Menschenmenge, die sich zu der Veranstaltung versammelte, geh\u00f6rten viele Top-Namen aus der Luftfahrtbranche.<\/p>\n<p>Anstatt einen einfachen \u00dcberflug zu vollf\u00fchren, beschloss der wagemutige Tex, der seine ersten tollk\u00fchnen Loopings in einem dreimotorigen Flugzeug \u00fcber den staubigen Ebenen von Kansas vollzog, die versammelten Prominenten zu beeindrucken. Er setzte mit seinem Flugzeug zu einer atemberaubenden doppelten <a rel=\"nofollow noopener\" target=\"_blank\" href=\"https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Fassrolle\">Fass-Rolle<\/a> an, was die Zuschauer am Boden in verz\u00fccktes Erstaunen versetzte \u2013 seinem Chef Bill Allen jedoch zun\u00e4chst einen Schrecken einjagte, der glaubte, dass der eben neu gebaute Jet au\u00dfer Kontrolle geraten war und kurz vor dem Absturz stand.<\/p>\n<p>Es war eine passende Premiere f\u00fcr ein Flugzeug, dessen Entstehung das Ergebnis einer gro\u00dfen Spekulation war. Als die 1950er-Jahre anbrachen, befand sich Boeing an einem Scheideweg. Nachdem das Unternehmen bisher als Hersteller von Flugzeugen f\u00fcr die Luftwaffe floriert hatte, wohingegen seine bescheidenen Vorst\u00f6\u00dfe in die kommerzielle Luftfahrt wenig Erfolg hatten, brauchte das Unternehmen eine neue Ausrichtung, da die R\u00fcstungsauftr\u00e4ge mit dem Ende des Zweiten Weltkriegs und dem Ende des Koreakriegs gr\u00f6\u00dftenteils am Versiegen waren.<\/p>\n<p>Zu dieser Zeit beschloss der Chef von Boeing, Bill Allen, alles auf eine Karte zu setzen \u2013 um genau zu sein 16 Millionen US-Dollar, damals eine gigantische Summe \u2013, um die Entwicklung des Prototyps eines strahlenbetriebenen Transportflugzeugs zu erm\u00f6glichen. Man kann kaum genug betonen, wie ehrgeizig dieses Projekt zur damaligen Zeit war. Kein einziger potenzieller Kunde hatte sich zum Kauf eines solchen Flugzeugs verpflichtet und es war \u00fcberhaupt nicht absehbar, ob ein solches Flugzeug sich auf dem Markt \u00fcberhaupt durchsetzen w\u00fcrde. &#8220;Das Einzige, was an den D\u00fcsenflugzeugen von heute falsch ist&#8221;, sagte damals der Chef von Trans World Airlines (TWA), &#8220;ist, dass man mit ihnen kein Geld verdienen kann.&#8221;<\/p>\n<p>Ein Scheitern h\u00e4tte durchaus das Ende von Boeing bedeuten k\u00f6nnen. Aber die Spekulation von Bill Allen m\u00fcndete in einen vollen Erfolg. Nach ein paar einsamen und unsicheren Jahren wurde schlie\u00dflich ein Flugzeug gebaut, das die Welt enger zusammenr\u00fccken lie\u00df und das glamour\u00f6se Zeitalter der Jet-Fliegerei einl\u00e4uten sollte. Nur wenige Jahre sp\u00e4ter wagte das Unternehmen erneut ein \u00e4u\u00dferst kostspieliges Wagnis, das sich ebenfalls auszahlte, als es den Bau der sechs Stockwerke hohen und 70 Meter langen Boeing 747 in Angriff nahm.<\/p>\n<p>Als die 707 im Jahr 1957 ihren Jungfernflug absolvierte, war weniger als jeder zehnte US-amerikanische Erwachsene jemals in einem Flugzeug gereist. Hingegen waren 1990 mehr erwachsene US-Amerikaner schon einmal geflogen als es von jenen gab, die ein Auto besa\u00dfen.<\/p>\n<div class=\"EmbedBlock-root EmbedBlock-externalVideo EmbedBlock-youtube\">\n<div class=\"YouTubeEmbed lazyload\" data-rtmodule=\"YouTubeEmbed\" id=\"3IV9PZW1N9U\" onload=\"return {\n            covers: JSON.parse('\\u007B\\u0022small\\u0022\\u003A\\u0022https\\u003A\\\\\\\/\\\\\\\/i.ytimg.com\\\\\\\/vi\\\\\\\/3IV9PZW1N9U\\\\\\\/hqdefault.jpg\\u0022,\\u0022medium\\u0022\\u003A\\u0022https\\u003A\\\\\\\/\\\\\\\/i.ytimg.com\\\\\\\/vi\\\\\\\/3IV9PZW1N9U\\\\\\\/sddefault.jpg\\u0022,\\u0022large\\u0022\\u003A\\u0022https\\u003A\\\\\\\/\\\\\\\/i.ytimg.com\\\\\\\/vi\\\\\\\/3IV9PZW1N9U\\\\\\\/sddefault.jpg\\u0022\\u007D'),\n            iframeSrc: JSON.parse('\\u0022\\\\\\\/\\\\\\\/www.youtube.com\\\\\\\/embed\\\\\\\/3IV9PZW1N9U\\u0022'),\n            youtubeId: JSON.parse('\\u00223IV9PZW1N9U\\u0022'),\n        };\"><\/p>\n<div class=\"YouTubeEmbed-cover\"><button class=\"YouTubeEmbed-button\"><svg class=\"YouTubeEmbed-playButton\" height=\"100%\" version=\"1.1\" viewbox=\"0 0 68 48\" width=\"100%\"><path class=\"YouTubeEmbed-playButtonBg\" d=\"M66.52,7.74c-0.78-2.93-2.49-5.41-5.42-6.19C55.79,.13,34,0,34,0S12.21,.13,6.9,1.55 C3.97,2.33,2.27,4.81,1.48,7.74C0.06,13.05,0,24,0,24s0.06,10.95,1.48,16.26c0.78,2.93,2.49,5.41,5.42,6.19 C12.21,47.87,34,48,34,48s21.79-0.13,27.1-1.55c2.93-0.78,4.64-3.26,5.42-6.19C67.94,34.95,68,24,68,24S67.94,13.05,66.52,7.74z\" fill=\"#212121\" fill-opacity=\"0.8\"><\/path><path d=\"M 45,24 27,14 27,34\" fill=\"#fff\"><\/path><\/svg><\/button><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<p><strong><\/strong>Viele Jahrzehnte lang war Boeing ein ausgesprochen unpr\u00e4tenti\u00f6ses, von Ingenieuren geleitetes Unternehmen mit einer Kultur, die sowohl auf brillante Innovation als auch auf die n\u00fcchterne Tugend tadellosen industriellen Handwerks Wert legte. Boeing war ein Ort, an dem die Topmanager Patente besa\u00dfen und mit den Arbeitern an der Front fachsimpeln konnten. Berichten zufolge hielt sich der Finanzvorstand des Unternehmens noch Mitte der 1990er-Jahre von der Wall Street fern und beantwortete die Anfragen seiner Vorstandskollegen nach grundlegenden Finanzdaten mit einem abweisenden &#8220;Sagen Sie ihnen, sie sollen sich keine Sorgen machen.&#8221; Doch das Unternehmen sollte sich bald bis zur Unkenntlichkeit ver\u00e4ndern.<\/p>\n<p>Gro\u00dfe Unternehmen verk\u00f6rpern immer eine immaterielle Qualit\u00e4t der Nationen, die sie hervorgebracht und gef\u00f6rdert haben. Boeing repr\u00e4sentierte in destillierter und mythologisierter Form etwas, das die US-Amerikaner als wesentlichen Teil ihrer nationalen Identit\u00e4t betrachteten: unpr\u00e4tenti\u00f6s und auf die jeweilige Aufgabe konzentriert. Aber wenn Boeing auf dem Weg nach oben der Inbegriff des US-amerikanischen Unternehmertums war, so verk\u00f6rperte es auf dem Weg nach unten die vielen \u00dcbel des Landes. Nur wenige Unternehmen haben einen derartigen Weg des Aufstiegs und Niedergangs vollzogen wie Boeing, der exakt der Entwicklung der USA entsprach.<\/p>\n<p>Das einzigartige Ereignis, das den Beginn des Niedergangs von Boeing markierte, war die Fusion mit McDonnell Douglas im Jahr 1997, die Boeing auf Kollisionskurs mit einer Kultur brachte, die von Kostensenkungen und finanziellem Gewinnstreben gepr\u00e4gt war. Es mag etwas pervers klingen: Aber obwohl Boeing zun\u00e4chst das Unternehmen McDonnell Douglas \u00fcbernommen hatte, war es letztlich McDonnell Douglas, das Boeing \u00fcbernahm. Schlie\u00dflich \u00fcbernahmen die F\u00fchrungskr\u00e4fte von McDonnell die Leitung des fusionierten Unternehmens und dr\u00fcckten ihre Firmenkultur durch. Es wurden zahlreiche Manager engagiert, die gnadenlos agierten und sich der Maxime &#8220;Leistung erbringen oder sterben&#8221; verschrieben hatten. Ein Insider verglich die Fusion einmal mit &#8220;einer Bande von J\u00e4gern, M\u00f6rdern und Attent\u00e4tern, die auf Pfadfinder trifft&#8221;.<\/p>\n<p>Der zur\u00fcckhaltende und zur Selbstreflexion neigende Bill Allen, Boeings vornehmer CEO in der Nachkriegszeit und der Mann hinter dem Wagnis mit der 707, beschrieb das Ethos seines Unternehmens als &#8220;eine Welt, in der die Luftfahrt gegessen, geatmet und geschlafen wird&#8221;. Aber im Laufe der Zeit entstand eine neue Generation von F\u00fchrungskr\u00e4ften, die andere Priorit\u00e4ten setzten und ein neues Vokabular mitbrachte. Es ging nicht mehr darum, gro\u00dfartige Flugzeuge zu bauen \u2013 es ging nun darum, &#8220;in der Wertsch\u00f6pfungskette nach oben zu kommen&#8221;. Im Grunde genommen ging es lediglich darum, den Aktion\u00e4rswert zu maximieren.<\/p>\n<p>\u00dcber Boeing ragte von nun an ein Koloss in Gestalt von Harry Stonecipher, dem Vorstandsvorsitzenden von McDonnell Douglas. Stonecipher, der ungehobelte, kompromisslose Sohn eines Bergmanns, war bekannt f\u00fcr seine drastischen Programme f\u00fcr Kostensenkungen, f\u00fcr seine E-Mails, die er in Gro\u00dfbuchstaben schrieb, und daf\u00fcr, dass er F\u00fchrungskr\u00e4fte kurzerhand feuerte, wenn diese ihre finanziellen Ziele nicht erreichten. Aber Stonecipher war ein &#8220;Gewinner&#8221;: Der Aktienkurs von McDonnell Douglas stieg unter seiner \u00c4gide um das Vierfache.<\/p>\n<p>Was vorhersehbar folgte, war nichts Geringeres als eine v\u00f6llige Transformation von Boeing als einem von Ingenieuren gef\u00fchrten Unternehmen zu einem Unternehmen, das die Gewinnmaximierung an die erste Stelle stellte und bereit war, alle m\u00f6glichen Abstriche zu machen, um Kosten zu senken und die Rendite zu steigern. Die Qualit\u00e4t des Produkts wurde dadurch, gelinde gesagt, stark beeintr\u00e4chtigt.<\/p>\n<p>Diesen \u00c4nderungen folgten die spektakul\u00e4ren Misserfolge, die viele von uns selbst miterlebt haben: die unversch\u00e4mten Kosten\u00fcberschreitungen, Verz\u00f6gerungen und Produktionsprobleme bei der Herstellung der Boeing 787, die schlie\u00dflich wegen Brandausbr\u00fcchen bei den Batterien vor\u00fcbergehend am Boden bleiben musste. Die Aufsichtsbeh\u00f6rden f\u00fchrten dies auf Herstellungsfehler, unzureichende Tests und ein schlechtes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr eine neuartige Batterie zur\u00fcck. Dazu kam das katastrophale Versagen der 737 MAX, das zu zwei t\u00f6dlichen Abst\u00fcrzen f\u00fchrte, und der j\u00fcngste ersch\u00fctternde Vorfall, bei dem ein verriegelter Notausgang w\u00e4hrend eines Flugs der Alaska Airlines in der Luft explodierte und ein klaffendes Loch in den Rumpf riss.<\/p>\n<p>Man kann die Fusion von Boeing mit McDonnell Douglas einfach als eine ungl\u00fcckliche Entscheidung betrachten und den Aufstieg von Leuten wie Harry Stonecipher als einen der vielen F\u00e4lle, in denen die falsche Person den Weg an die Spitze gefunden hat, w\u00e4hrend man das Outsourcing und die Kostensenkungen als eine missgl\u00fcckte Strategie abtun k\u00f6nnte. Dies w\u00fcrde jedoch die allgemeinen Trends au\u00dfer Acht lassen, die zu dieser Zeit in der US-amerikanischen Unternehmenslandschaft wirksam waren. Boeing befand sich auf diesem Weg nicht allein.<\/p>\n<p>Der Schriftsteller David Foster Wallace schrieb einmal:<\/p>\n<blockquote>\n<p><em>&#8220;Amerika ist ein Land vieler Widerspr\u00fcche, und ein gro\u00dfer Widerspruch besteht seit Langem zwischen einer sehr aggressiven Form des Kapitalismus und des Konsumismus gegen\u00fcber dem, was man eine Art moralischen oder staatsb\u00fcrgerlichen Impuls nennen k\u00f6nnte.&#8221; <\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n<p>Es ist offensichtlich, dass diese &#8220;aggressive Form des Kapitalismus&#8221; ungef\u00e4hr ab den 1970er-Jahren in den USA auf dem Vormarsch war und lange Zeit den &#8220;moralischen und staatsb\u00fcrgerlichen Impuls&#8221; \u00fcberw\u00e4ltigte \u2013 und wohl immer noch \u00fcberw\u00e4ltigt. Wenn man dies jedoch lediglich als moralisches Versagen betrachtet, verkennt man den gr\u00f6\u00dferen wirtschaftlichen Druck, der hier am Werk ist.<\/p>\n<p>Die 70er-Jahre waren, in den Worten der Historikerin Judith Stein, das &#8220;entscheidende Jahrzehnt&#8221;, das einen gesamtgesellschaftlichen \u00dcbergang &#8220;von der Industrie zur Finanzwelt, von der Fabrikhalle zur Handelshalle, und die Produktion von Waren hin zum Konsumismus besiegelte&#8221;. Die USA waren aus dem Zweiten Weltkrieg mit einer unbestrittenen Vormachtstellung im verarbeitenden Gewerbe hervorgegangen, doch innerhalb weniger Jahrzehnte gerieten die US-Unternehmen ins Hintertreffen. W\u00e4hrend Japan, Deutschland \u2013 und sp\u00e4ter China \u2013 in der Nachkriegszeit stark in ihre Industriestandorte investierten, legten die USA zunehmend Wert auf Innovation zulasten der Investitionen. In den 1970er-Jahren vollzog die aufstrebende Industriemacht Japan seine sogenannte &#8220;Qualit\u00e4tsrevolution&#8221;, durch die US-amerikanische Hersteller in den Hintergrund gedr\u00e4ngt wurden.<\/p>\n<p>Aufgebl\u00e4hte und immer weniger wettbewerbsf\u00e4hige US-Unternehmen ben\u00f6tigten einen Weg nach vorn \u2013 und dieser l\u00e4sst sich am treffendsten als eine Umstellung der Strategie bei der Allokation von Ressourcen von Wertsch\u00f6pfung auf Wertabsch\u00f6pfung zusammenfassen.<\/p>\n<p>W\u00e4hrend die hochgradig vertikal integrierten US-Unternehmen einst einen Ansatz des &#8220;Haltens und Re-Investierens&#8221; verfolgten, war das neue System ein Ansatz von &#8220;Gesundschrumpfen und Verteilen&#8221;, um eine vom \u00d6konomen William Lazonick gepr\u00e4gte Formulierung zu verwenden. Je nach Standpunkt l\u00e4sst sich dies entweder als Maximierung des Unternehmenswerts oder als Ausschlachtung des Verm\u00f6gens zugunsten von F\u00fchrungskr\u00e4ften und Aktion\u00e4ren beschreiben \u2013 mit entsprechendem Aderlass bei der Belegschaft.<\/p>\n<p>Die intellektuelle Grundlage f\u00fcr die \u00c4nderung dieses Ansatzes stammt von der Chicagoer Schule des \u00d6konomen Milton Friedman, dessen Theorie auf fruchtbaren Boden fiel, wonach F\u00fchrungskr\u00e4fte eine &#8220;treuh\u00e4nderische Pflicht&#8221; h\u00e4tten, die Rendite der Aktion\u00e4re zu maximieren. Ein Unternehmen, argumentierte Friedman, habe keine soziale Verantwortung gegen\u00fcber der \u00d6ffentlichkeit oder der Gesellschaft. Seine einzige Verantwortung gilt den Aktion\u00e4ren. Die Idee, dass ein Unternehmen im Wesentlichen existiert, um den Wert f\u00fcr seine Aktion\u00e4re zu maximieren, hat sich so tief in unserem Denken verankert, dass wir uns kaum mehr bewusst sind, dass es jemals anders war.<\/p>\n<p>Wenn die USA, wie die Historikerin Judith Stein behauptet, von der &#8220;Fabrikhalle zur Handelshalle&#8221; \u00fcbergingen, bedeutete das zwangsl\u00e4ufig einen Aufstieg in der Wichtigkeit f\u00fcr die Analysten der Wall Street und einen Abstieg f\u00fcr die Wichtigkeit f\u00fcr Industriemanager \u2013 oder, im Fall von Boeing, der Ingenieure. Wonach strebten die Bewohner der Wall Street? Sie strebten danach, dass die schwerf\u00e4lligen Industriegiganten eine bessere Rendite auf ihre Verm\u00f6genswerte erwirtschaften. Im Finanzjargon ausgedr\u00fcckt: Sie wollten eine h\u00f6here RONA \u2013 einen besseren Return on Net Assets.<\/p>\n<p>Nun k\u00f6nnte ein naiver Beobachter annehmen, dass der Weg zu einer h\u00f6heren RONA darin besteht, ein Verm\u00f6gen effizienter einzusetzen, um dadurch mehr Rendite zu erwirtschaften. Aber es gibt noch eine andere M\u00f6glichkeit, die RONA zu erh\u00f6hen, die sich als viel einfacher erwiesen hat: ungef\u00e4hr den gleichen Gewinn mit weniger Verm\u00f6genswerten bei niedrigeren Kosten zu generieren. Ein konstanter Z\u00e4hler dividiert durch einen kleineren Nenner ergibt einen h\u00f6heren Quotienten. Outsourcing bewirkt genau das: Es entfernt Verm\u00f6genswerte aus der Bilanz. Und genau diesen Weg haben Boeing und viele andere im Rahmen des Modells &#8220;Gesundschrumpfen und Verteilen&#8221; eingeschlagen. Das Problem im Fall Boeing bestand jedoch darin, dass die Lieferkette f\u00fcr den Bau eines Flugzeugs so komplex ist, dass es f\u00fcr das Unternehmen praktisch unm\u00f6glich war, seine Qualit\u00e4tsstandards einzuhalten.<\/p>\n<p>Boeings Akzeptanz dieser neuen Ordnung kann als geradezu uneingeschr\u00e4nkt bezeichnet werden. Die Zahlen dazu sind atemberaubend. Im vergangenen Jahrzehnt hat das Unternehmen unglaubliche 92 Prozent seines Cashflows in Form von Dividenden und R\u00fcckk\u00e4ufen an die Aktion\u00e4re zur\u00fcckgegeben. Seit 1998 hat das Unternehmen unglaubliche 63,5 Milliarden US-Dollar f\u00fcr Aktienr\u00fcckk\u00e4ufe ausgegeben. Laut dem Finanzanalysten Scott Hamilton entspricht dies bei den heutigen Kosten etwa vier Entwicklungsprogrammen f\u00fcr Gro\u00dfraumflugzeuge und f\u00fcnf oder sechs Entwicklungsprogrammen f\u00fcr Flugzeuge mit Schmalrumpf.<\/p>\n<p>Aber die Wall Street braucht keine Flugzeuge, sie braucht Dividenden. Hamilton erz\u00e4hlt, wie CEO David Calhoun auf der Jahreshauptversammlung von Boeing im April 2020 widerspr\u00fcchliche Signale zu einem neuen Flugzeugprogramm als auch zu einer R\u00fcckkehr zu einer Dividendenpolitik gab. Am darauffolgenden Tag gaben die Analysten bei Melius Research in einer Kundenmitteilung die typische Ansicht wieder, die an der Wall Street vorherrscht: &#8220;Es f\u00e4llt uns schwer zu sehen, wie die gesch\u00e4ftlichen Szenarien f\u00fcr einen neuen Flugzeugtyp heutzutage positiv ausfallen k\u00f6nnten.&#8221; Es war ein Verdikt zugunsten der Dividenden. Mit anderen Worten: Die heute zu erzielenden Gewinne sind wichtiger als die Zukunft des Unternehmens.<\/p>\n<p>Angesichts der \u00fcberaus komplexen, miteinander verbundenen und oft widerspr\u00fcchlichen wirtschaftlichen Kr\u00e4fte, die in den 1970er-Jahren herrschten und sich \u00fcber die folgenden Jahrzehnte ausdehnten, ist es vielleicht nicht verwunderlich, dass ein solches System in den USA entstand. Ich habe erw\u00e4hnt, dass die wirtschaftliche Wettbewerbsf\u00e4higkeit der USA nachl\u00e4sst, aber die andere Seite dieser Gleichung ist, dass dies geschah, w\u00e4hrend die USA, in einer Zeit zunehmender Unterordnung unter die Regeln der Finanzwelt, gleichzeitig weiterhin \u00fcber die globale Reservew\u00e4hrung herrschten.<\/p>\n<p>Historiker und \u00d6konomen m\u00fcssen sich mit den Auswirkungen auseinandersetzen, die es mit sich bringt, wenn eine W\u00e4hrung genau zu dem Zeitpunkt an Bedeutung gewinnt, in dem die Produktionsbasis eines Landes r\u00fcckl\u00e4ufig ist; aber ein solcher Umstand kann kaum verhindern, dass das gesamte System in die Tentakel der Wall Street ger\u00e4t. Schwieriger zu verstehen ist hingegen, wie die Generation von F\u00fchrungskr\u00e4ften wie Harry Stonecipher diesen Wandel der US-amerikanischen Wirtschaft offenbar vollst\u00e4ndig akzeptiert haben. In einem Interview mit der Chicago Tribune im Jahr 2004 sagte er: &#8220;Wenn die Leute sagen, ich h\u00e4tte die Kultur von Boeing ver\u00e4ndert, so war das meine Absicht, damit Boeing wie ein Unternehmen gef\u00fchrt wird und nicht wie ein gigantisches Ingenieurb\u00fcro.&#8221;<\/p>\n<p>Das Erstaunliche daran ist nicht so sehr das Vorgehen von Stonecipher bei Boeing, sondern vielmehr die Tatsache, dass er sich so frei f\u00fchlte, seine dahinter liegenden Motive offen auszusprechen. W\u00e4re er nicht im Einklang mit dem Zeitgeist gewesen, h\u00e4tte er vielleicht aus pers\u00f6nlichen Beweggr\u00fcnden \u2013 etwa aus Gier \u2013 immer noch dieselben Ziele verfolgt, w\u00e4re aber aus Angst vor Schmach und Schande dabei eher im Verborgenen vorgegangen. Dass er das Gef\u00fchl hatte, er k\u00f6nne die Zerst\u00f6rung der jahrzehntealten Kultur von Boeing unverbl\u00fcmt zugeben, sagt ebenso viel \u00fcber das Land wie \u00fcber den Mann selbst aus.<\/p>\n<p><em>\u00dcbersetzt aus dem\u00a0<a rel=\"nofollow noopener\" target=\"_blank\" href=\"https:\/\/www.rt.com\/business\/591332-boeing-wall-street-profit\/\">Englischen<\/a>.<\/em><\/p>\n<p><em><strong>Henry Johnston<\/strong> ist Redakteur bei RT. Er war \u00fcberdies ein Jahrzehnt im Finanzwesen t\u00e4tig.<\/em><\/p>\n<p><strong>Mehr zum Thema<\/strong> &#8211; <a rel=\"nofollow noopener\" target=\"_blank\" href=\"https:\/\/freedert.online\/meinung\/148051-vorbild-911-schockstrategie-als-einzig\/\">Vorbild &#8220;9\/11&#8221;: Die Schockstrategie als einzig sinnvolle Erkl\u00e4rung f\u00fcr das Regierungshandeln<\/a><\/p>\n<\/p>\n<\/div>\n<p><br \/>\n<br \/><a href=\"https:\/\/de.rt.com\/nordamerika\/195006-boeings-sturzflug-wie-gier-grosses-unternehmen-ruinierte\/\">Source link <\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Was einst im Wesentlichen ein Kollektiv von Ingenieuren war, das f\u00fcr Innovation und industrielles Handwerk bekannt war, agiert heute nur noch im Interesse der Wall Street. Aber die Wall Street braucht keine Flugzeuge, sie braucht Dividenden. 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